Introduktion till Aktier Uppdaterad 04 augusti 2016 Det första steget för dig att förstå aktiemarknaden är att förstå lager. En aktieandel är den minsta ägandelen i ett bolag. Om du äger en del av en aktiebolag är du delägare i företaget. Du har rätt att rösta om styrelseledamöter och andra viktiga frågor inför bolaget. Om företaget distribuerar vinst till aktieägarna kommer du sannolikt att få en proportionell andel. En av de unika egenskaperna hos aktieägande är begreppet begränsat ansvar. Om företaget förlorar en rättegång och måste betala en stor dom, desto sämre kan det hända att ditt lager blir värdelöst. Kreditorerna kan inte komma efter dina personliga tillgångar. Det är inte nödvändigtvis sant i privata företag. Det finns två typer av lager: De flesta av aktien som innehas av individer är vanligt lager. Common Stock Common Stock representerar majoriteten av aktier som innehas av allmänheten. Den har rösträtt, tillsammans med rätten att dela ut i utdelningar. När du hör eller läser om lagren är upp eller ner refererar det alltid till vanligt lager. Föredragna aktier Trots sitt namn har preferenslagret färre rättigheter än stamaktier, utom i ett viktigt utdelningsområde. Företagen som utfärdar föredragna aktier betalar vanligtvis konsekventa utdelningar och preferensaktierna har första uppmaning till utdelning över stamaktier. Investerare köper föredragna aktier för sina nuvarande intäkter från utdelningar, så leta efter företag som gör stora vinster att använda önskat lager för att returnera några av vinsterna via utdelning. En annan fördel med gemensamma lager är att de är mycket flytande för det mesta. Små orörda företag kan inte handla ofta, men de flesta större företag handlar dagligen och skapar möjligheter att köpa eller sälja aktier. Tack vare aktiemarknaderna kan du köpa eller sälja aktier i de flesta börshandlade bolagen nästan vilken dag som marknaderna är öppna. Läs mer Det finns många fler artiklar som hjälper dig att komma igång med aktier. Här är några du hittar hjälp: Investerare bryter marknaden ner i sektorer genom företagsverksamhet. Dessa sektorer gör det möjligt att jämföra hur ett lager gör i förhållande till sina kamrater. Marknadsindex som Dow, SampP 500 och Nasdaq Composite kan vara användbara verktyg om du förstår vad de gör och inte representerar. Utdelning är ett sätt företag distribuerar en del av vinsten till aktieägarna. Inte alla aktier i aktier skapas lika. Godkända, begränsade, flytande, utestående och egna aktier har alla olika egenskaper. Investerare behöver veta dessa villkor för att fatta välgrundade beslut. Konklusion Lagerstockar representerar ägande i ett börsnoterat bolag och har vissa rättigheter och privilegier, inklusive rösträtt för styrelsen och vinstdelning. Artiklar i denna serie Allt du behöver veta om aktieoptioner Om du går med i ett företag eller har erbjudits aktieoptioner vid ditt nuvarande jobb finns det några saker du bör förstå om aktieoptioner om du vill förhandla effektivt. Komplexiteten i en medföljande personalplan och formaliteten av ett optionsoptionsbjudande kan vara avskräckande. Men du behöver inte veta mycket för att vara effektiv i aktieoptionsförhandlingar. Om du har befogenhet om hur mycket alternativ som är värda, vad som är rättvist när det gäller optionsbelopp, typen av nyckelord, potentiell skatteskuld och nuvarande makt kommer du att vara placerad för att få det bästa du kan. Förstå matematiken Första saker först, titta på alternativen själva. Aktieoptionerna kan inte förstås utan att känna till hela fraktionen - det vill säga att alternativen som erbjuds dig är täljaren av en bråkdel. Kunskap om hela fraktionen (täljaren och nämnaren) är utgångspunkten för att utvärdera ett optionsprogram. Att ha uttryckt 3 000 aktieoptioner i ett bolag med 30 000 totala aktier har 10. Så om du erbjuds 200 aktieoptioner i ett företag med 30 miljoner aktier, det är trevligt men det kanske inte är allt så lönsamt. Här igen är värdet av aktierna den ultimata värdet av värdet men du kan inte skilja för mycket av allt baserat på det rika antalet alternativ (täljaren ensam). Vet vad som är rättvist De flesta företag upprättar acceptabla aktieoptionsbidrag för vissa befattningar och tillhörande löner. Vad är intervallet för din position och var ligger du i det intervallet Vad skulle det ta för att komma över intervallet Om svaret är att du inte kan erbjudas en mängd alternativ utanför det förutbestämda intervallet, tryck tillbaka lönen som en förhandling teknik. Hur som helst, sök vad som är rättvist och lämpligt för positionen. Om du överväger en verkställande ställning hos ett företag med befintliga initiala investerare, var medveten om att bolaget också måste stödja en VD, tre VD och fem till sju ledare med incitamentsprogramoptioner från aktieoptionspoolen. Medan omständigheterna varierar kraftigt för att påverka det rätta antalet optioner som är kopplade till en verkställande ställning är det allmänna samförståndet för olika befattningar följande: VD - Alternativ tilldelning av 4 till 8 VP-bolag - Alternativ på 2 till 3 CFO - Alternativ på 1 till 3 Styrelseledamöter - Alternativ på 12 eller mindre grundare VD med aktier eller andra särskilda fakta kan påverka dessa siffror och alla generaliseringar är farliga. Rätt mängd för varje situation är, och borde vara, fokus för en hel del diskussion. Förstå nyckelvillkoren De viktigaste villkoren för aktieoptioner avser priset och optionerna för optionerna. Vad priset är kan vara relativt enkelt medan priset bestäms inte. Mer om det på ett ögonblick. Borttagning innebär att du förtjänar rätten att köpa alternativen över en tidsperiod. Dina rätt västar över tiden. Till exempel, om aktieoptionen anger att du får 1000 aktieoptioner prissatta till 1,00 med en vinstperiod på fyra år, kan du köpa 250 aktier årligen i fyra år. Du behöver inte köpa dem då, men du har rätt att köpa dem då. Om du är anställd av det beviljade företaget kan du ha rätt att köpa köpta optioner under 5, 7 eller 10 år. Du borde känna till fastighetsschemat och hur länge du kan köpa dina fasta alternativ. Priset på ett aktieoption är en annan fråga. Aktieoptionerna är utformade och av de flesta företagen avsedda att vara värdefulla på den dag de beviljas, så att de inte skapar en skattepliktig händelse i Internal Revenue Service. Om du beviljades 1000 aktier prissatta till 2,00, till exempel när det verkliga marknadsvärdet verkligen var 5,00 per aktie - I. R.S. Visar skillnaden på 3 000 som beskattningsbar inkomst. Så det verkliga marknadsvärdet av optionen på dagen för beviljandet är viktigt. (Det är därför som de flesta aktieoptionsskandalerna hänför sig till att återvända till alternativen för att dölja inkomsteffekten för att bevilja optioner som är lägre än det verkliga marknadsvärdet). Men hur bestämmer man det rättvisa marknadsvärdet för ett privat aktieoptionsalternativ som per definition inte säljs på någon öppen eller effektiv aktiemarknad. Det kan vara svårt att göra bra och vissa specialaffärsföretag finns nästan bara för att ge det svaret mot en avgift. I alla fall måste dina frågor inriktas på värderingen och källan till värderingen. Kom ihåg om alternativen prissätts felaktigt, kommer du personligen att vara skyldig i skatterna. I. R.S. Förbehåller sig rätten till 2020 efterhand på denna prissättning. Företaget kommer också att vara ansvarigt för felaktig prissättning. Vad du behöver bestämma är att en professionell ansträngning gjordes för att rätt pris på alternativen. För att ett offentligt företagsmedlem får optioner är det mycket enklare eftersom prissättningen bestäms av aktiens slutkurs på datumet för optionsbidraget. Var redo att betala skatterna Det underliggande aktieoptionsvärdet är att du kommer att kunna köpa aktien i framtiden till dagens lägre pris. Och ja, när du faktiskt köper alternativet eller utövar det, är du ansvarig för skatterna i samband med vinstinkomsterna. Så om du utövar 250 aktier till 1 genom att köpa alternativet till ett lager som är värt 5 per aktie, är din skatteinkomst den 1 000 vinstsumman från 4 vinst per aktie. Detta gäller även om du inte vänder och säljer dessa aktier så fort du köper dem. Det finns många berättelser om hur folk köper aktier på 1 när det är värt 5 och väntar på att sälja aktierna, bara för att sälja till 3 per aktie. I det här exemplet bestäms skatterna från pappersavkastningen oavsett den faktiska vinsten. Betydar detta att du ska sälja alternativet den dag du utövar det För de flesta är det korta svaret ja. I vilket fall som helst borde man förstå den skattepliktiga händelsen och ansvaret. Och var redo att betala. Var medveten om ögonblicket Om dina alternativ blir mer värdefulla med tiden kommer morgondagens alternativ att bli sämre och svårare för dig att få mer av som ett resultat. Så nu är det dags att få aktieoptioner. Morgondagens alternativ bör vara, om det går bra, högre prissatta. Det kommer att bli färre att ge bort eftersom den ursprungliga mängden aktier som avsatts för optionsbidrag tenderar att minska över tiden. Ja, företaget kunde bara utfärda eller skapa fler aktier för optionsbidrag, men du måste inse att det gör att värdet av alla befintliga aktier minskar. Och kom ihåg att de personer som behöver stödja den extra aktiekapitalen är de aktieägare som faktiskt kommer att skadas av minskningen av aktiens värde. Det korta svaret är att alla agerar i deras ekonomiska självintressen, och eftersom alternativ blir mer värdefulla blir de svårare för anställda att få. Optionsoptioner har varit en materiell rikedomskälla för anställda i många företag. För de flesta är de ett arcane ämne om inte en uppenbarligen komplex. Men med tanke på pengarna står det bra att ha en fungerande förståelse av frågorna och dynamiken. Mer från VC i DC: ESOP: Allt du behöver veta om personaloptionsalternativ Tweet på Twitter ESOPs (Employee Stock Option Schemes) är program som föreslås med både intresse för både arbetsgivare och anställda. Företaget som tillhandahåller systemet ger anställda ett incitament i form av ägarintresse, medan arbetsgivaren kan behålla en högkvalitativ medarbetare som det annars inte skulle kunna ha råd med. Genom att tillhandahålla aktieoptioner, antingen till en viss kurs fastställd av bolaget eller genom olika system som utformats av styrelsen, utdelas ESOPs för ömsesidiga fördelar och anses vara det mest praktiska sättet att motivera och behålla en anställd. ESOPs utfärdas i form av direktlager, bonusar eller genom vinstdelningsplaner, och endast arbetsgivaren har rätt att bestämma vem som kan utnyttja alternativen. Men ESOPs är bara alternativ, som kan köpas till ett visst pris före ett visst datum eller ej. Det finns vissa normer och regler som fastställs i bolagslagen, 2014 för beviljande av ESOP till anställda. Viktiga termer i ESOP Medan den breda definitionen av en ESOP kan vara tydlig, kan dess finare detaljer vara ganska svår att förstå. Låt oss gå igenom dem, en efter en, för att förstå dem bättre. Bidrag: Detta är den process genom vilken den anställde erbjuds aktien. Stödpris och bidragsdatum är det pris som aktierna erbjuds på och det datum då det görs tillgängligt. Innan aktierna ges, ger företaget möjlighet att antingen köpa det eller lämna valet. Fastighetsperiod: Den särskilda tid som arbetstagaren måste vänta med att utöva ESOP-optionerna är intjänandeperioden. De anställda kan vänta tills intjänandeperioden förmedlar arbetsgivarna sitt beslut om att köpa aktierna (ESOP) som erbjuds. När intjänandeperioden är slut, och om de anställda beslutar att köpa aktierna, måste de överlåta exakt det belopp som krävdes för aktierna att köpa dem. Fördelar med ESOP-planer Ägarperspektiv: Även om arbetstagarnas behållning, motivation och tilldelning av hårt arbete är alla fördelar som kommer ut av ESOP för en arbetsgivare, finns det också flera andra anmärkningsvärda fördelar, särskilt för start. Med ESOP-alternativ kan man undvika kontantkompensationer som en belöning och därigenom spara på det omedelbara utflödet av kontanter. För uppstart, när de är på väg att expandera eller påbörjar sin verksamhet i större skala, kommer utdelning av anställda i form av optionsoptioner att vara en genomförbar metod än kontantbelöningar. ESOPs ges som en motivation för de anställda. Eftersom de anställda kommer att få nytta i sin tur, när aktiekurserna ökar kommer det att vara ett incitament för att arbetarna ska sätta 100. På liknande sätt kan ESOPs hjälpa dig att locka till sig den bästa talangen på marknaden. Anställdas perspektiv: Anställda har fördelen att förvärva aktier till nominellt belopp, och även sälja det (efter en lämplig anställning som anställda) och vinna vinsten. Om exempelvis aktiepriserna skjuter upp, eftersom det kommer att hända när ett företag växer under åren, uppnås en stor vinst genom att sälja aktierna. Vissa företag ställer ESOPs som en separat enhet utöver lönealternativen och lägger därmed till fördelarna som du får som arbetsgivare. ESOP är en del av en anställdas lön och är därmed skattepliktig inkomst, utövad enligt reglerna. ESOP är därför både fördelaktiga alternativ till en arbetsgivare såväl som en anställd. Det är emellertid avgörande att förstå villkoren för ESOPs och att förstå att att bevilja ESOP i sig inte innebär enorma kontantfördelar. Aktiekursen på det sätt du säljer dem (efter en klippperiod) och alla andra villkor måste alla kontrolleras innan du väljer alternativet eller som för arbetsgivare innan du ger dem till arbetarna. Vad du behöver veta om aktieoptioner För tjugo år sedan var den största delen av verkställande ersättningen kontant i form av löner och bonusar. Optioner var bara en fotnot. Nu är omvänden sant. Med förbluffande hastighet har aktieoptionsbidrag kommit att dominera payand och ofta wealth of toppledare i hela USA. Förra året värderades Jack Welchs outnyttjade GE-alternativ till över 260 miljoner. Intels vd Craig Barretts var värd mer än 100 miljoner. Michael Eisner utövat 22 miljoner optioner på Disney-aktien enbart i 1998 och nettade mer än en halv miljard dollar. Sammanlagt håller amerikanska chefer outnyttjade alternativ värda tiotals miljarder dollar. Det skulle vara svårt att överdriva hur mycket alternativen explosionen har förändrat företagsamerika. Men har förändringen varit för det bättre eller för det värre Visserligen har optionsbidrag förbättrat förmögenheten hos många enskilda chefer, entreprenörer, mjukvaruingenjörer och investerare. Deras långsiktiga påverkan på affärer i allmänhet är emellertid fortfarande mycket mindre klar. Även några av de personer som har drabbat mest av trenden uttrycker ett djupt obehag om sina företag som växer beroende av alternativ. Vet vi verkligen vad de gjorde. Är incitamenten att skapa i linje med våra affärsmål Vad ska hända när tjurmarknaden slutar Alternativbidrag är ännu mer kontroversiella för många utanför observatörer. Stipendierna tycks locka allt större rikedomar på toppledare, med liten koppling till företagsprestanda. De verkar erbjuda bra uppåtervinningar med liten risk för nedsättning. Och enligt vissa mycket sångkritiker motiverar de företagsledare att driva kortsiktiga drag som ger omedelbart ökning av aktievärden snarare än att bygga företag som kommer att trivas över lång tid. Eftersom användningen av aktieoptioner har börjat expandera internationellt har sådana frågor spridit sig från Förenta staterna till affärscentra i Europa och Asien. Jag har studerat användningen av optionsbidrag i ett antal år nu, modellerar hur deras värden förändras under olika omständigheter, utvärderar hur de interagerar med andra former av kompensation och undersöker hur de olika programmen stöder eller undergräver företagens affärsmål. Vad jag har funnit är att kritikerna av alternativen misstas. Alternativ främjar inte ett själviskt, närmande perspektiv av affärsmän. Raka motsatsen. Alternativ är den bästa kompensationsmekanismen vi har för att få chefer att agera på sätt som säkerställer deras företags framgångar på lång sikt och deras arbetstagares och aktieägarnas välbefinnande. Men Ive fann också att den allmänna nervositeten om alternativ är väl motiverad. Optionsoptioner är bafflingly komplexa finansiella instrument. (Se sidofältet En kort kurs om alternativ och deras värdering.) De tenderar att vara dåligt förstådda av både de som ger dem och de som tar emot dem. Som en följd av detta hamnar företagen ofta med alternativprogram som är kontraproduktiva. Jag har till exempel sett att många Silicon Valley-företag fortsätter att använda sina pre-IPO-program med olyckliga följder efter att företagen har vuxit och blivit offentliga. Och jag har sett många stora, sömniga företag använder alternativprogram som oavsiktligt skapar svaga incitament för innovation och värdeskapande. Lektionen är tydlig: det räcker inte för att bara ha ett program som du behöver ha rätt program. En kort kurs på optioner och deras värdering Executive optionsprogram är call options. De ger innehavaren rätt, men inte förpliktelsen, att köpa en företags aktier till en angiven prissättning eller lösenpris. I de allra flesta fall beviljas optioner på pengarna, vilket innebär att lösenpriset matchar aktiekursen vid tidpunkten för beviljandet. En liten minoritet av optioner beviljas av pengarna, med ett övningspris högre än aktiekursen är premiealternativ. En ännu mindre minoritet beviljas i pengarna, med ett lösenpris lägre än aktiekursen är rabattalternativ. Alternativen som utfärdas till chefer har vanligtvis viktiga begränsningar. De kan inte säljas till en tredje part, och de måste utövas före ett bestämt förfallodatum, vilket vanligtvis är tio år från bidragsdatumet. De flesta, men inte alla, har en vinstperiod, vanligtvis mellan tre och fem år, äger optionsinnehavaren inte egentligen möjligheten, och kan därför inte utöva den, tills optionsvästarna. Optionsinnehavare får vanligtvis inte utdelning, vilket innebär att de bara ger en vinst på någon uppskattning av aktiekursen över lösenpriset. Värdet på ett alternativ mäts vanligtvis med Black-Scholes prissättningsmodell eller viss variation. Black-Scholes ger en bra uppskattning av det pris som en verkställande kunde få för ett alternativ om han kunde sälja den. Eftersom ett sådant alternativ inte kan säljas är dess faktiska värde till en verkställande vanligtvis mindre än sitt Black-Scholes-värde. 1 Att förstå Black-Scholes-värderingar är dock till hjälp eftersom de ger en användbar riktmärke. Black-Scholes tar hänsyn till de många faktorer som påverkar värdet av en optionsnot endast aktiekursen, men också lösenpriset, förfallodagen, de rådande räntorna, volatiliteten i bolagets aktie och bolagets utdelningsränta. De två sista faktorerna och utdelningsgraden är särskilt viktiga eftersom de varierar mycket från företag till företag och har stor inverkan på optionsvärdet. Låt oss titta på var och en av dem: Volatilitet. Ju högre volatiliteten i ett företags aktiekurs, desto högre är värdet av sina optioner. Logiken här är att medan ägaren av ett alternativ kommer att få det fulla värdet av någon uppväxling, är nackdelen begränsad alternativ valutbetalning träffar noll när aktiekursen sjunker till lösenpriset, men om beståndet faller längre, återstår optionsavkastningen vid noll. (Det är inte att säga att alternativen inte har någon nackdel. De förlorar sitt värde snabbt och kan sluta värda ingenting.) Den högre förväntade utbetalningen höjer alternativvärdet. Men potentialen för högre utdelningar är inte utan en kostnadseffektiv volatilitet, vilket gör avkastningen mer riskabel för verkställande direktören. Utdelningsränta. Ju högre bolagets utdelningsränta desto lägre är värdet av sina alternativ. Företagen belönar sina aktieägare på två sätt: genom att öka priset på sina aktier och genom att betala utdelning. De flesta optionsinnehavare får emellertid inte utdelning de belönas endast genom prisuppskattning. Eftersom ett företag som betalar höga utdelningar har mindre pengar för att köpa tillbaka aktier eller lönsamt återinvestera i sin verksamhet, kommer det att ha en lägre ökning av aktiekursen, allt annat lika. Därför ger det en lägre avkastning till optionsinnehavare. Forskning från Christine Jolls i Harvard Law School föreslår faktiskt att optionsexplosionen delvis är ansvarig för nedgången i utdelningsräntorna och ökningen av återköp av aktier under det senaste decenniet. Diagrammet Effekten av volatilitet och utdelningsränta på optionsvärde visar hur förändringar i volatilitet och utdelningsränta påverkar värdet av ett optionsalternativ med en tioårig löptid. För ett företag med 30 volatilitet om genomsnittet för Fortune 500 och 2-utdelningsräntan är ett alternativ värd cirka 40 av priset på en aktieandel. Öka volatiliteten till 70. och optionsvärdet går upp till 64 av aktiekursen. Minska utdelningsgraden till 0, och alternativvärdet går upp till 56. Gör båda och alternativvärdet skjuter upp till 81. Det är viktigt att notera att Black-Scholes bara är en formel, det är inte en metod för att välja lager. Det kan inte och gör inget försök att göra förutsägelser om vilka företag som ska fungera bra och vilka kommer att fungera dåligt. I slutändan är den faktor som kommer att avgöra en optionsavkastning förändringen i priset på det underliggande lagret. Om du är en verkställande, kan du höja värdet av dina alternativ genom att vidta åtgärder som ökar värdet på beståndet. Det är hela ideen om optionsbidrag. Effekten av volatilitet och utdelningskurs på optionsvärde Alternativvärdet anges som en bråkdel av aktiekursen. Volatilitet anges som årlig standardavvikelse för bolagets börskursavkastning. Siffrorna antar ett tioårigt optionsalternativ med en rådande riskfri ränta (tioårig obligationsränta) på 6. För Fortune 500-företag är 30 volatilitet cirka genomsnittet. 1. För en ram om hur man mäter värdet på icke-avdragbara verkställande (och anställda) optioner, se Brian J. Hall och Kevin J. Murphy, Optimal Utnyttjandepriser för Executive Stock Options, American Economic Review (maj 2000). Innan vi diskuterar styrkor och svagheter hos olika typer av program, tycker jag om att gå tillbaka och undersöka varför alternativtillskott i allmänhet är en utomordentligt kraftfull form av kompensation. Länken till prestationsförbindelsen Huvudmålet med att bevilja aktieoptioner är naturligtvis att knyta lön till performance, så att ledande befattningshavare får vinst när deras bolag blomstrar och lider när de floder. Många kritiker hävdar att alternativtillskott i praktiken inte har uppfyllt det målet. Chefer, de argumenterar, fortsätter att belönas lika väl för misslyckande som för framgång. Som bevis visar de antingen anekdotiska exempel på dåligt fungerande företag som kompenserar sina toppchefer extravagantlyor de citerar studier som indikerar att den totala lönen av chefer som ansvarar för högpresterande företag inte skiljer sig mycket från lönen för de som tar fattiga artister. Anekdoterna är svåra att oskäliga företag verkar dumt i att betala sina chefer, men de bevisar inte mycket. Studierna är en annan fråga. Nästan alla delar en dödlig fel: de mäter endast den ersättning som uppnåtts under ett visst år. Vad släppt ut är den viktigaste delen av löneförmånsförbättringen eller värdeminskningen av en befattningshavares innehav av aktier och optioner. Eftersom chefer hos ett företag får årliga optionsbidrag börjar de samla stora mängder av aktier och outnyttjade optioner. Värdet på dessa innehav uppskattar kraftigt när aktiekursen stiger och avskrivs lika mycket när det faller. När hänsyn tas till värdet av de totala innehaven blir länken mellan lön och prestation mycket tydligare. I en studie som jag utförde med Jeffrey Liebman från Harvards Kennedy School of Government fann vi faktiskt att förändringar i aktie - och aktieoptionsvärderingar utgjorde 98 av kopplingen mellan lön och resultat för den genomsnittliga verkställande direktören medan årslön och bonusbetalningskonto för bara 2. Genom att öka antalet aktier har cheferna kontrollerat, att optionsbidrag har stärkt länken mellan lön och prestation dramatiskt. Ta en titt på utställningen Tying Pay to Performance. Det visar hur två åtgärder av löneförbindelse länken har ändrats sedan 1980. En åtgärd är det belopp som en genomsnittlig VD: s förmögenhet förändras när hans företags marknadsvärde ändras med 1 000. Den andra åtgärden visar hur mycket VD förmögenheten ändras med en 10 förändring i företagsvärdet. För båda åtgärderna har kopplingen mellan lön och prestation ökat nästan tiofaldigt sedan 1980. Medan det finns många orsaker som amerikanska företag har blomstrat under de senaste två decennierna, är det inte slumpmässigt att bommen har kommit i kölvattnet av förändringen av verkställande lön från kontanter till eget kapital. I stark kontrast till situationen för 20 år sedan, när de flesta chefer tenderade att betala som byråkrater och fungera som byråkrater, är dagens chefer mycket mer benägna att betala som ägare och agera som ägare. Bindning Betalning till prestation Med tanke på komplexiteten i alternativen är det rimligt att ställa en enkel fråga: om målet är att anpassa incitamenten till ägare och chefer, varför inte bara dela ut aktierna. Svaret är att alternativen ger betydligt större inflytande. För ett företag med ett genomsnittligt utdelningsutbyte och ett aktiekurs som uppvisar genomsnittlig volatilitet är en aktieoption värd endast cirka en tredjedel av värdet av en aktie. Det är därför att optionsinnehavaren får endast den inkrementella uppskattningen över lösenpriset, medan aktieägaren mottar allt värde plus utdelning. Företaget kan därför ge en verkställande tre gånger så många alternativ som aktier till samma kostnad. Större bidrag ökar dramatiskt effekterna av aktiekursvariationer på ledningarnas rikedom. (Förutom att ge hävstångseffektivitet, erbjuder alternativen redovisningsfördelar. Se sidobalkräkning för alternativ.) Redovisning av optioner Enligt gällande redovisningsregler, så länge som antal och lösenpris för optioner är fastställda i förskott, kommer deras kostnader aldrig att träffa PampL. Det innebär att alternativen inte behandlas som en kostnad, antingen när de är beviljade eller när de utövas. Den redovisande behandlingen av optioner har genererat enorm kontrovers. På den ena sidan är några aktieägare som hävdar att eftersom alternativ är kompensation och ersättning är en kostnad, bör alternativen dyka upp på PampL. Å andra sidan är många chefer, särskilt de i små företag, som motsätter sig dessa alternativ är svåra att värdera rätt och att utgifterna skulle motverka deras användning. De institutionella investerarnas svar på den särskilda behandlingen av alternativen har varit relativt dämpade. De har inte varit så kritiska som man kan förvänta sig. Det finns två skäl till detta. För det första är företagen skyldiga att lista sina optionskostnader i en fotnot till balansräkningen, så kunniga investerare kan enkelt räkna ut alternativkostnaderna i kostnader. Ännu viktigare har aktivistaktieägare varit bland de mest stämda i att driva företag för att ersätta kontantlön med optioner. De vill inte göra någonting som kan göra företagen tillbaka i andra riktningen. Enligt min mening är det värsta med de nuvarande redovisningsreglerna inte att de tillåter företag att undvika att notera optioner som en kostnad. Dess att de behandlar olika typer av optionsplaner olika, utan någon bra anledning. Det motverkar företagen från att experimentera med nya typer av planer. Som ett exempel påverkar redovisningsreglerna diskonterade, indexerade optionsoptioner med ett lösenpris som i början fastställs under nuvarande aktiekurs och som varierar enligt ett generellt eller branschspecifikt aktiemarknadsindex. Även om indexerade alternativ är attraktiva eftersom de isolerar företagets resultat från de stora aktiemarknadstrenderna, är de nästan obefintliga, till stor del för att redovisningsreglerna avskräcker företagen från att ens överväga dem. För mer om indexerade alternativ, se Alfred Rappaports New Thinking om hur man kopplar Executive Pay with Performance (HBR, mars-april 1999). Tanken att använda hävda incitament är inte ny. De flesta säljare, till exempel, betalas en högre procentsats på de intäkter de genererar över ett visst mål. Till exempel kan de få 2 av försäljningen upp till 1 miljon och 10 av försäljningen över 1 miljon. Sådana planer är svåra att administrera än planer med en enda kommissionsränta, men när det gäller kompensation uppväger fördelarna med hävstång ofta de negativa konsekvenserna av komplexitet. Nackdelen Risk Om lönen verkligen är kopplad till prestanda, räcker det inte med att ge vinster när resultatet är bra. Du måste också införa påföljder för svag prestanda. Kritikerna hävdar alternativ har obegränsat uppåt men ingen nackdel. Det implicita antagandet är att optionerna inte har något värde när de beviljas och att mottagaren sålunda inte har något att förlora. Men det antagandet är helt felaktigt. Alternativ har värde. Titta bara på de finansiella utbytena, där alternativ på lager köps och säljs för stora summor pengar varje sekund. Ja, värdet av optionsbidrag är illikvida och ja, eventuell avlöning är beroende av företagets framtida resultat. Men de har värde ändå. Och om något har värde som kan gå vilse, har det per definition nackdelrisk. I själva verket har alternativen ännu större risk för nedsättning än lager. Tänk på två chefer i samma företag. En beviljas en miljon dollar värde av aktier, och den andra beviljas en miljon dollar värd av alternativa optioner med löpande pengar, vars lösenpris matchar aktiekursen vid tidpunkten för bidraget. Om aktiekursen faller kraftigt, säg med 75. Verkställande med aktie har förlorat 750 000, men hon behåller 250 000. Verkställande med alternativ har dock väsentligen blivit utplånad. Hans alternativ är nu så långt under vatten att de nästan är värdelösa. Långt från att eliminera påföljder, förstärker alternativen dem faktiskt. Risken för nackdelen har blivit allt tydligare för cheferna, eftersom deras lönepaket har kommit att domineras av alternativ. Ta en titt på anställningsavtalet Joseph Galli förhandlat med Amazon när han nyligen gick med på att bli e-tailers COO. Förutom ett stort optionsbidrag innehåller hans kontrakt en skyddsklausul som kräver att Amazon betalar honom upp till 20 miljoner om hans alternativ inte betalar ut. Man kan hävda att det är dumt ur aktieägarens perspektiv, men själva avtalet är en viktig punkt: Varför skulle någon behöva ett sådant skydd om optionerna inte hade någon risk för risker? Risken i alternativen kan dock undergrävas, genom praktiken av reprise. När ett aktiekurs faller kraftigt kan det utfärdande företaget frestas att minska lösenpriset på tidigare beviljade optioner för att öka deras värde för de chefer som innehar dem. Sådan återprissättning är anathema till aktieägarna, som inte tycker om privilegiet att få sina aktier reprisserade. Även om det är ganska vanligt i små företag, särskilt de som återstår i Silicon Valleyoption, är det relativt sällsynt för ledande befattningshavare för stora företag, trots vissa välkända undantag. År 1998 representerade färre än 2 av alla stora företag några alternativ för sina högsta ledande lag. Även för företag som hade stora minskningar i sina börskurser på 25 eller sämre i föregående år var reprisehastigheten mindre än 5. Och endast 8 av företag med marknadsvärde minskar mer än 50 reprisserade. I de flesta fall kunde företag som gripit till repressalisering ha undvikit behovet av att göra det genom att använda ett annat slags optionsprogram, som jag diskuterar senare. Främja den långa visningen Det antogs ofta att när du knyter kompensation till aktiekursen uppmanar du chefer att ta ett kortfristigt fokus. De slutar spendera så mycket tid på att försäkra sig om att resultaten i nästa kvartal uppfyller eller slår Wall Streets förväntningar att de förlorar syn på vad som ligger i deras företags bästa långsiktiga intressen. Återigen står dock kritiken inte för nära. För en kompensationsmetod för att motivera cheferna att fokusera på lång sikt måste den vara knuten till en prestationsåtgärd som ser fram emot snarare än bakåt. Den traditionella measureaccounting profitfails det testet. Det mäter det förflutna, inte framtiden. Aktiekursen är dock en framåtriktad åtgärd. Det förutspår hur nuvarande åtgärder kommer att påverka en företags framtida vinst. Prognoser kan aldrig vara helt exakta, förstås. Men eftersom investerare har sina egna pengar på linjen står de enormt för att de ska kunna läsa framtiden korrekt. Det gör aktiemarknaden den bästa förutsägelsen för prestanda vi har. Men hur är den verkställande som har en bra långsiktig strategi som ännu inte är fullt uppskattad av marknaden Eller, ännu värre, hur är den verkställande som kan lura marknaden genom att pumpar upp vinst på kort sikt och döljer grundläggande problem Investerare kan Var de bästa prognosmakare vi har, men de är inte allvetna. Alternativbidrag ger ett effektivt sätt att hantera dessa risker: långsam intjäning. I de flesta fall kan cheferna endast utöva sina optioner i steg över en längre period, till exempel 25 per år över fyra år. Den förseningen tjänar till att belöna chefer som vidtar åtgärder med längre löneutbetalningar, samtidigt som de kräver en hård straff för dem som misslyckas med att ta itu med grundläggande affärsproblem. Optionsoptioner är kort sagt de ultimata framåtblickande incitamentanläggningarna mäter framtida kassaflöden och, genom användning av inlåning, mäter de dem i framtiden såväl som i nuet. De skapar inte ledande myopi som de hjälper till att bota den. Om ett företag vill uppmuntra ett mer framsynt perspektiv, bör det inte överge alternativt bidragssätt, bör helt enkelt förlänga sina intjänandeperioder. 1 Tre typer av planer De flesta av de företag som jag har studerat betalar inte en hel del uppmärksamhet åt hur de ger optioner. Deras ledare och chefer antar att det viktiga är bara att ha en plan på plats detaljerna är triviala. Som ett resultat av detta lät de sina HR-avdelningar eller ersättningskonsulter besluta om planens form, och de undersöker sällan de tillgängliga alternativen. Ofta är de inte ens medvetna om att alternativ finns. Men en sådan laissez-faire-strategi, som jag har sett igen och igen, kan leda till katastrof. Hur optionerna ges har en enorm inverkan på företagets ansträngningar för att uppnå sina affärsmål. Även om optionsplaner kan ta många former, tycker jag att det är användbart att dela dem i tre typer. Den första twowhat jag kallar fast värde planer och fast antal plansextend över flera år. Den tredje granskningen av en gångsbeloppsfördelningar. De tre typerna av planer ger väldigt olika incitament och medför mycket olika risker. Fastvärdesplaner. Med fastvärdesplaner erhåller chefer varje år möjlighet till ett förutbestämt värde under planens livslängd. En bolagsstyrelse kan till exempel fastställa att VD kommer att få ett 1 miljon bidrag årligen under de kommande tre åren. Eller det kan binda värdet till en del procent av cheferna kontant ersättning, vilket gör att bidraget att växa som chefer lön eller lön plus bonus ökar. Valet av optionerna bestäms typiskt med hjälp av Black-Scholes eller liknande värderingsformler, som tar hänsyn till faktorer som antal år tills optionen löper ut, rådande räntor, aktiens volatilitet och utdelningsräntan. Fasta värdeplaner är populära idag. Det är inte för att de är i grunden bättre än andra planstheyre notbut eftersom de gör det möjligt för företagen att noggrant styra ersättning till ledande befattningshavare och procentdelen av den ersättningen som härrör från optionsbidrag. Fasta värderingsplaner är därför ideala för de många företag som fastställer verkställande lön enligt studier utförda av kompensationskonsulter som dokumenterar hur mycket jämförbara chefer betalas och i vilken form. 2 By adjusting an executives pay package every year to keep it in line with other executives pay, companies hope to minimize what the consultants call retention riskthe possibility that executives will jump ship for new posts that offer more attractive rewards. But fixed value plans have a big drawback. Because they set the value of future grants in advance, they weaken the link between pay and performance. Executives end up receiving fewer options in years of strong performance (and high stock values) and more options in years of weak performance (and low stock values). To see how that works, lets look at the pay of a hypothetical CEO whom Ill call John. As part of his pay plan, John receives 1 million in at-the-money options each year. In the first year, the companys stock price is 100, and John receives about 28,000 options. Over the next year, John succeeds in boosting the companys stock price to 150. As a result, his next 1 million grant includes only 18,752 options. The next year, the stock price goes up another 50. Johns grant falls again, to 14,000 options. The stock price has doubled the number of options John receives has been cut in half. (The exhibit The Impact of Different Option Plans on Compensation summarizes the effect of stock price changes on the three kinds of plans.) The Impact of Different Option Plans on Compensation Option values are derived using the Black-Scholes model and reflect the characteristics of a typical but hypothetical Fortune 500 company the annual standard deviation of the stock price is assumed to be 32, the risk-free rate of return is 6, the dividend rate is 3, and the maturity period is ten years. Now lets look at what happens to Johns grants when his company performs miserably. In the first year, the stock price falls from 100 to 65. Johns 1 million grant provides him with 43,000 options, up considerably from the original 28,000. The stock price continues to plummet the next year, falling to just 30. Johns grant jumps to nearly 94,000 options. He ends up, in other words, being given a much larger piece of the company that he appears to be leading toward ruin. Its true that the value of Johns existing holdings of options and shares will vary considerably with changes in stock price. But the annual grants themselves are insulated from the companys performancein much the same way that salaries are. For that reason, fixed value plans provide the weakest incentives of the three types of programs. I call them low-octane plans. Fixed Number Plans. Whereas fixed value plans stipulate an annual value for the options granted, fixed number plans stipulate the number of options the executive will receive over the plan period. Under a fixed number plan, John would receive 28,000 at-the-money options in each of the three years, regardless of what happened to the stock price. Here, obviously, there is a much stronger link between pay and performance. Since the value of at-the-money options changes with the stock price, an increase in the stock price today increases the value of future option grants. Likewise, a decrease in stock price reduces the value of future option grants. For John, boosting the stock price 100 over two years would increase the value of his annual grant from 1 million in the first year to 2 million in the third. A 70 drop in the stock price, by contrast, would reduce the value of his grant to just 300,000. Since fixed number plans do not insulate future pay from stock price changes, they create more powerful incentives than fixed value plans. I call them medium-octane plans, and, in most circumstances, I recommend them over their fixed value counterparts. Megagrant Plans. Now for the high-octane model: the lump-sum megagrant. While not as common as the multiyear plans, megagrants are widely used among private companies and post-IPO high-tech companies, particularly in Silicon Valley. Megagrants are the most highly leveraged type of grant because they not only fix the number of options in advance, they also fix the exercise price. To continue with our example, John would receive, at the start of the first year, a single megagrant of nearly 80,000 options, which has a Black-Scholes value of 2.8 million (equivalent to the net present value of 1 million per year for three years). Shifts in stock price have a dramatic effect on this large holding. If the stock price doubles, the value of Johns options jumps to 8.1 million. If the price drops 70 . his options are worth a mere 211,000, less than 8 of the original stake. Disneys Michael Eisner is perhaps the best known CEO who has received megagrants. Every few years since 1984, Eisner has received a megagrant of several million shares. It is the leverage of these packages, coupled with the large gains in Disneys stock during the last 15 years, that has made Eisner so fabulously wealthy. The Big Trade-Off Since the idea behind options is to gain leverage and since megagrants offer the most leverage, you might conclude that all companies should abandon multi-year plans and just give high-octane megagrants. Unfortunately, its not so simple. The choice among plans involves a complicated trade-off between providing strong incentives today and ensuring that strong incentives will still exist tomorrow, particularly if the companys stock price falls substantially. When viewed in those terms, megagrants have a big problem. Look at what happened to John in our third scenario. After two years, his megagrant was so far under water that he had little hope of making much money on it, and it thus provided little incentive for boosting the stock value. And he was not receiving any new at-the-money options to make up for the worthless onesas he would have if he were in a multiyear plan. If the drop in stock value was a result of poor management, Johns pain would be richly deserved. If, however, the drop was related to overall market volatilityor if the stock had been overvalued when John took chargethen Johns suffering would be dangerous for the company. It would provide him with a strong motivation to quit, join a new company, and get some new at-the-money options. Ironically, the companies that most often use megagrantshigh-tech start-upsare precisely those most likely to endure such a worst-case scenario. Their stock prices are highly volatile, so extreme shifts in the value of their options are commonplace. And since their people are in high demand, they are very likely to head for greener pastures when their megagrants go bust. Indeed, Silicon Valley is full of megagrant companies that have experienced human resources crises in response to stock price declines. Such companies must choose between two bad alternatives: they can reprice their options, which undermines the integrity of all future option plans and upsets shareholders, or they can refrain from repricing and watch their demoralized employees head out the door. Adobe Systems, Apple Computer, ETrade, Netscape, PeopleSoft, and Sybase have all repriced their options in recent years, despite the bad will it creates among shareholders. As one Silicon Valley executive told me, You have to reprice. If you dont, employees will walk across the street and reprice themselves. Silicon Valley companies could avoid many such situations by using multiyear plans. So why dont they The answer lies in their heritage. Before going public, start-ups find the use of megagrants highly attractive. Accounting and tax rules allow them to issue options at significantly discounted exercise prices. These penny options have little chance of falling under water (especially in the absence of the stock price volatility created by public markets). The risk profile of these pre-IPO grants is actually closer to that of shares of stock than to the risk profile of what we commonly think of as options. When they go public, the companies continue to use megagrants out of habit and without much consideration of the alternatives. But now they issue at-the-money options. As weve seen, the risk profile of at-the-money options on highly volatile stocks is extremely high. What had been an effective way to reward key people suddenly has the potential to demotivate them or even spur them to quit. Some high-tech executives claim that they have no choicethey need to offer megagrants to attract good people. Yet in most cases, a fixed number grant (of comparable value) would provide an equal enticement with far less risk. With a fixed number grant, after all, you still guarantee the recipient a large number of options you simply set the exercise prices for portions of the grant at different intervals. By staggering the exercise prices in this way, the value of the package becomes more resilient to drops in the stock price. Many of the Silicon Valley executives (and potential executives) that I have talked to worry a lot about joining post-IPO companies at the wrong time, when the companies stock prices are temporarily overvalued. Switching to multiyear plans or staggering the exercise prices of megagrants are good ways to reduce the potential for a value implosion. Sleepy Companies, Sleepy Plans Small, highly volatile Silicon Valley companies are not the only ones that are led astray by old habits. Large, stable, well-established companies also routinely choose the wrong type of plan. But they tend to default to multiyear plans, particularly fixed value plans, even though they would often be better served by megagrants. Think about your average big, bureaucratic company. The greatest threat to its well-being is not the loss of a few top executives (indeed, that might be the best thing that could happen to it). The greatest threat is complacency. To thrive, it needs to constantly shake up its organization and get its managers to think creatively about new opportunities to generate value. The high-octane incentives of megagrants are ideally suited to such situations, yet those companies hardly ever consider them. Why not Because the companies are dependent on consultants compensation surveys, which invariably lead them to adopt the low-octane but highly predictable fixed value plans. (See the exhibit Which Plan) The bad choices made by both incumbents and upstarts reveal how dangerous it is for executives and board members to ignore the details of the type of option plan they use. While options in general have done a great deal to get executives to think and act like owners, not all option plans are created equal. Only by building a clear understanding of how options workhow they provide different incentives under different circumstances, how their form affects their function, how various factors influence their valuewill a company be able to ensure that its option program is actually accomplishing its goals. If distributed in the wrong way, options are no better than traditional forms of executive pay. In some situations, they may be considerably worse. 1. Companies would also be well advised to abandon the practice of cliff-vesting the options of executives who are voluntarily departing. In cliff vesting, the vesting periods of all option holdings are collapsed to the present, enabling the executive to exercise all his options the moment he leaves the company. In other words, as soon as an executives departure date is set, much of his incentive to think long-term disappears. 2. See Stephen F. OByrne, Total Compensation Strategy, Journal of Applied Corporate Finance (Summer 1995). A version of this article appeared in the MarchApril 2000 issue of Harvard Business Review .
Comments
Post a Comment